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문제해결 보다 문제에만 집념하면 곤란
불평불만이 몸에 배인 직원은 문제에만 집념을 하고 문제의 해결에는 관심을 갖지 않습니다. 미국 속담에 “참상은 동반자를 필요로 한다.”는 말이 있습니다. 즉 행복하지 않은 사람은 혼자 불행하기에 만족하지 않고 자기와 함께 불평불만을 나눌 동료를 필요로 한다는 말입니다. 한 사람의 불평불만자가 동료를 규합하면 불평불만이 업소 내에 급속히 확산하게 되고 일반 적으로 직원들의 성취의욕을 해치게 됩니다. 그래서 위에서 말한 행복하지 않은 직원은 해고해 버린다는 언급에 수긍이 간다고 말씀을 드린 것입니다. 어느 조직체에서든지 불평이나 불만이 전혀 없을 수는 없습니다. 자기가 속한 조직체를 위하는 직원은 불평이나 불만의 요소를 발견하면 즉시로 결정권자에게 보고를 하고 그 불평 불만의 요소가 되는 문제를 해결하는 일에 적극적으로 나설 것입니다. 불평불만의 요소도 파악하지 않은 채 행복하지 않은 직원은 이치에 맞는 불평원인도 없이 막연한 불평불만자일 경우가 많습니다. 그러나 조직체 내의 문제를 알고도 상사와 의논하지 않는 직원이 있다면 “말해봤자 소용없다.”는 체념 때문일 것입니다. 해결이 쉽지 않은 불평불만은 주로 다음 세가지로 분류할 수 있습니다. 1) 피해자 의식 직원이 소수 인종이라든가 무명 학교 출신인 경우에 흔히 보는 현상입니다. 소수인종이라고 해서 다른 동료나 경영진이 무시한다는 피해 의식이 강하면 뚜렷한 문제가 없으면서도 불평불만자가 되기 쉽습니다. 인종차별이 없는데도 불구하고 인종차별을 받는다는 느낌을 떨쳐 버리지 못하면 사실이든 상상이든 불평꺼리를 찾게 되고 같은 인종이나 다른 소수계 인종의 직원들과 불평을 말하고 그들의 동조를 구하기 일 수 입니다. 이런 피해자의식은 소수계 인종뿐만 아니고 무명학교나 평범한 학교 출신이라고 해서 손해를 본다는 느낌 때문일 수도 있습니다. 즉 학연, 혈연, 지연이 직간접적으로 불평불만자를 만드는 요소가 될 수 있습니다. 조직체를 경영하는 경영인들은 이런 점을 명심해서 조직체의 정책을 수립하고 실천하면서 직원 모두가 피해의식을 갖지 않도록 각별한 노력을 쏟아야 할 것입니다. 2) 조직체에 대한 불신 직원이 소속조직체에 대해서 강한 불신감을 갖고 있으면 불평불만자가 될 가능성이 매우 높다고 하겠습니다. 이런 직원은 주인의식이 결여된 직원입니다. “여기에서 열심히 일해봤자 다 소용없어. 적당히 일하고 임금만 받으면 되는 거야.” 라는 말을 자주 하는 직원들이 바로 이런 부류에 속합니다. 회사의 사시(社是)나 취지문을 허울 좋은 수사어로 여길 뿐 경영진의 진의를 믿지 않고 회사나 회사의 제품에 관한 긍지도 전혀 없는 직원들입니다. 이들은 회사 내에서 시정이 필요한 상황을 알고도 시정하려는 노력은 전혀 하지 않고 모른체 합니다. 자기들이 좋은 아이디어를 제안한다해도 경영진이 무시해버리거나 소비자들이 알아주지 않을 것이라고 생각하는 사람들입니다. 이런 직원도 직원들의 사기를 해치는 암적 존재입니다. 이런 직원이 존재함을 알면 경영진은 사내교육을 통해서 그들의 자세를 고치려고 노력해야 할 것입니다. 그런 회사의 노력에도 불구하고 계속해서 불평불만자이면 그런 직원은 해고시키는 것이 상책일 것입니다. 3) 모두가 시시하게 보이는 직원 개인 우월의식이 강한 직원은 속한 조직체, 간부들, 또는 제품 자체가 다 시시하고 별 가치가 없다고 느낍니다. 이런 직원은 의례히 불평불만자가 됩니다. 새로 발명된 전화의 시범을 보고 그런 장치는 상업적인 가치가 없다고 냉소한 대통령도 있었습니다. 소니사가 소형 휴대 라디오를 시판하려하자 큰 스테레오 시대에 그런 소형 라디오는 쓸모가 없다고 소위 전문가들이 비웃었습니다. 더군다나 조직체에 속한 직원으로서 자사의 모든 것을 시시하게 느끼는 직원이 있으면 사표를 내도록 권고하는 것이 상책일 것입니다. 다시 말씀을 드리자면 조직체를 구성하는 직원들이 행복해야 행복한 조직체가 될 것은 당연한 논리입니다. 직원들의 사기를 높이고 성취의식을 높이려면 이상 말씀드린 불평불만자를 없애는 일이 긴요하다는 말씀입니다. |
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